Przyjazna, pogodna firma z ulicy Uśmiechu 1
Mam wrażenie, że w Polsce nie doceniamy siły optymizmu, dobrej energii - mówi Szczepan Buryło, prezes podkrakowskiej firmy Galeco, która na rynku jest od 25 lat.
Wasza firma mieści się przy ulicy Uśmiechu…
Gmina Zabierzów, gdy budowaliśmy tę małą dróżkę, zgodziła się tak ją nazwać.
W logo też macie uśmiechniętą rynnę. I wszędzie o tym uśmiechu wspominacie. O co chodzi?
Po prostu taka jest nasza filozofia. Wychodzimy z założenia, że jeżeli w firmie będzie dobra energia, jeśli ludzie będą pozytywnie zakręceni, to wszystkim będzie się pracowało przyjemniej, a efekty będą lepsze.
Ile osób pracuje w firmie?
Nie licząc spółek zagranicznych, mamy 115 etatów.
I wierzy pan, że macie wpływ na to, czy te 115 osób się uśmiecha, jest pozytywnie zakręconych?
Mamy na to wpływ już na etapie rekrutacji, w którą angażuje się moja żona. Szukamy optymistów, osób otwartych na świat, lubiących innych i siebie. Jeśli zgłosi się do nas świetny fachowiec, który jest również gburowaty - my go nie zatrudnimy.
A jak już dojdzie do konfliktu w zespole?
Takie sytuacje zdarzają się rzadko. Choć skłamałbym, gdybym powiedział, że przez 20 lat istnienia firmy nie miały miejsca. My mówimy pracownikom wprost: ufamy wam, ale i wy musicie nam ufać. Znają naszą filozofię. Jeśli się z nią nie zgadzają - siłą tu nikogo nie trzymamy. Ale rotacja kadr w naszej firmie jest wyjątkowo mała. Są z nami ludzie, którzy pracują tu od początku, od 20 lat. A ponad połowa pracuje tu powyżej 10 lat. Nie jest więc chyba źle. Mam wrażenie, że my w Polsce nie doceniamy siły optymizmu. A to jest przecież proste: jeśli chcemy być zdrowi, musimy się uśmiechać. Jeśli chcemy, żeby coś nam się udało - musimy w to wierzyć. Nie można być złym na cały świat, bo to odwraca się przeciwko nam.
Panu tego optymizmu nigdy nie brakowało?
Gdyby brakowało, nie zakładałbym firmy.
Co pan robił wcześniej?
Różne rzeczy. Studia kończyłem w latach osiemdziesiątych - jestem z wykształcenia geodetą. Ale w tamtych czasach ludzie nie szukali raczej pracy w zawodzie. To był matrix. Na studia się szło, żeby nie iść do wojska, a przy wyborze zawodu nie myślało się perspektywicznie, tylko żeby wyjechać na Zachód. Też w czasie studiów jeździłem za granicę do pracy: w Szwecji pracowałem na budowie, w Norwegii zbierałem truskawki. Tak jak wielu ludzi handlowałem, czym się dało: aparatami „Zenit”, tkaninami... Każdy myślał, gdzie za granicę pojechać, żeby kupić coś za dwa złote, a sprzedać za trzy. Pytanie, co później dalej zrobił z tą złotówką. Ja zarobione pieniądze inwestowałem - najpierw w firmę handlującą paletami, później szachami. Na przełomie 1990 i 1991 roku, stojąc w kolejce na Poczcie Głównej w Krakowie, by nadać faksem specyfikację eksportową, spotkałem kolegę ze studiów. Okazało się, że też zajmuje się handlem, tyle że produktami z branży instalacyjnej. Od rozmowy do rozmowy stwierdziliśmy, że zakładamy firmę importującą produkty budowlane. Ja zająłem się systemami rynnowymi.
Znał się pan na tym?
Nie znałem się. Nikt się wówczas w Polsce nie znał. Ale uczyłem się. Szło nam na tyle dobrze, że w 1994 roku wielka norweska firma zaproponowała nam fuzję i budowę wielkiej fabryki na terenie byłej elektrowni jądrowej w Żarnowcu. Byłem jednym z trzech Polaków, którzy zasiadali w zarządzie spółki. Ale po niecałym roku zrezygnowałem.
Dlaczego?
Zrozumiałem, że praca w wielkiej korporacji nie jest dla mnie.
I wtedy założył pan Galeco?
Z żoną założyliśmy. W 1996 roku.
Czy to dobry pomysł, żeby pracować z żoną?
Jeśli ludzie zgadzają się ze sobą, podobnie myślą - to idealne rozwiązanie. Tylko na początku trzeba ustalić zasady, powiedzieć sobie, kto jest tą decyzyjną stroną.
Pan jest?
Tak ustaliliśmy. Że konsultujemy ze sobą ważne decyzje, a w razie gdy nie potrafimy znaleźć wspólnego rozwiązania - to ja będę podejmował decyzje. Ale przez te 20 lat takie sytuacje zdarzały się bardzo rzadko. Często po fakcie stwierdzałem, że żona miała rację. Ma niesamowity instynkt, kobiecą intuicję.
A żona przecież nie musiałaby pracować.
Każdy powinien pracować. Wyznaję filozofię, że praca to dobro; rozwija nas i dzięki niej jesteśmy szczęśliwi. Brak pracy powoduje, że ludzie zaczynają mieć ze sobą problemy. Oczywiście, można szukać jakiś substytutów - podróżować, albo chodzić na fitness. Ale jestem zdania, że jeśli ktoś w życiu najbardziej lubi chodzić na fitness, to powinien założyć swój klub. Jeśli najbardziej lubi gotować - niech założy restaurację. Człowiek, żeby być szczęśliwy, musi się realizować - a najlepiej realizuje się w pracy. Wyobraża sobie pani siebie niepracującą? Szczęśliwa by pani była?
Nie. Ale wyobrażam sobie, że pracuję na przykład przez dwa tygodnie, a później przez tydzień nie - i jestem jeszcze szczęśliwsza.
Ale to jest właśnie prowadzenie własnej firmy! Ile już tu siedzimy?
Godzinę.
Czy mój telefon w tym czasie zadzwonił?
Jeszcze nie.
I o to chodzi - telefon milczy, a firma funkcjonuje. Każdy wie, za co odpowiada i co robić.
Pewnie jest tak, że wielu przedsiębiorcom ciężko oddać odpowiedzialność pracownikom?
I dlatego ich firmy upadają. Firma, tak jak człowiek, ma swoje etapy rozwoju: najpierw jest na etapie niemowlęcym, kiedy właściciel sam jest projektantem, logistykiem, handlowcem i dekarzem - bo nawet gdyby chciał, nie stać go na to, żeby tą pracą się dzielić. Ale potem - naturalna kolej rzeczy - rozwija się i zatrudnia ludzi. I powinien oddać im część władzy. Powinien też zatrudniać ludzi mądrzejszych od siebie.
Zatrudnia pan takich?
Oczywiście.
To co oni tu robią? Mogliby założyć swój biznes.
Nie każdy świetny fachowiec może być świetnym biznesmenem. Jestem przekonany, że dyrektor finansowy w naszej firmie wie znacznie więcej o sprawach finansowych ode mnie. A o produkcji znacznie więcej wie dyrektor fabryki. O logistyce - szef logistyki. I tak dalej. Bo oni mają specjalistyczną wiedzę. I w tych zakresach trzeba im oddać decyzyjność. Jeśli się nie odda - nie pozwolimy im się rozwinąć. To jest złe: po pierwsze dlatego, że pokazujemy im, że ich nie szanujemy i im nie ufamy. A po drugie - za każdym razem, jak będą musieli podjąć decyzję, będą przychodzić do szefa. Nie chcę skupiać się na polityce, ale sama pani widzi, co dzieje się w państwie, gdzie prezydent, premier i ministrowie przed podjęciem każdej decyzji pytają o zdanie jednego człowieka. A przecież jeden człowiek nie może mieć kompetencji i szerokiej wiedzy z każdej dziedziny. Uważam, że jedną z głównych zasad dobrego zarządzania - ale też jedną z przydających się w życiu zasad - jest „od ogółu do szczegółu”.
Konkretniej?
Prezes firmy nie może zajmować się szczegółowymi zagadnieniami. Gdyby chciał wiedzieć, ile razy na minutę trzeba klepnąć młotkiem, to byłoby męczące dla niego, dla innych, a przede wszystkim - wcale nie byłoby efektywne. Trzeba więc zaufać pracownikom, oddać im kompetencje, a sobie zostawić kluczowe, strategiczne decyzje. Jestem wrogiem stania nad pracownikami, rozliczania ich ze wszystkiego, pełnienia funkcji „kapo”. Nigdy również nie krzyczę. Krzyk jest świadectwem, że nie potrafimy sobie poradzić. Słabi ludzie krzyczą.
A jak pracownik popełnia błędy?
Popełnianie błędów rozwija. Moi pracownicy wiedzą, że za pierwszym razem nie wyciągam konsekwencji. Jeśli ktoś popełni drugi raz ten sam błąd - to siądziemy, porozmawiamy, jak to zmienić. Moje drzwi są otwarte, choć widzi pani, że nie jest tak, że ktoś ciągle do nich puka. Ale jak ktoś popełnia trzeci raz ten sam błąd - to już znaczy, że na błędach się nie uczy. A błędy są właśnie po to, by się na nich uczyć. Ludzie, którym zerka się przez ramię, potrafią działać tylko w strefie komfortu, robić minimum, tak, żeby nie ryzykować, by za wszelką cenę unikać błędów. A żeby firma się rozwijała, trzeba pracowników z tej strefy komfortu „wypchnąć”.
Pan zaczynał w latach 90., gdy było znacznie mniej przepisów, regulacji, kontroli.
Nie ukrywajmy, że politycy trochę od tego czasu napsuli. Przedsiębiorcy mnóstwo czasu tracą na bezsensowne wypełnianie papierów, staranie się o zgody, na kontrole. Teraz więc, skoro państwo nie sprzyja - a nie sprzyja - jest trudniej prowadzić firmę, ale to nie znaczy, że nie da się w ogóle. Gdyby tak było, wszystkie firmy by plajtowały. Wie pani, jak to jest, kiedy dochodzi się do ściany. Jeśli są w niej otwarte drzwi, otwiera się klamkę i wychodzi. Jeśli drzwi są zamknięte, szuka się klucza. Ale jeśli drzwi nie ma, przecież nie będzie pani walić głową o mur. Raczej zastanowi się pani, jak go obejść.
Które ograniczenie jest według pana najgorsze?
Ani nie wysokie opodatkowanie - bo do tego można się przyzwyczaić, ani nie brak dobrych dróg, ani nie brak finansowania. Najgorsza jest niepewność prawa - to, że regulacje ciągle się zmieniają, każda nowa władza wywraca wszystko do góry nogami. A jeśli muszę podjąć decyzję strategiczną - o budowie nowej fabryki czy wypuszczeniu na rynek jakiegoś produktu - to muszę myśleć perspektywicznie o tym, co będzie za trzy, pięć, dziesięć lat. A w tak niestabilnym państwie trudno przewidzieć, jak to będzie wyglądało. My, przedsiębiorcy, narzekamy, że rządzący nam nie sprzyjają. Ale, z drugiej strony, są też plusy…
Jakie!?
Proszę pomyśleć o dwójce rówieśników. Jedno dziecko rodzice wożą do szkoły, kupują, co zechce, łącznie z najnowszym smartfonem, opłacają zajęcia pozalekcyjne, kontrolują, czy aby na pewno uzupełniło wszystko w zeszycie i nauczyło się na klasówkę. Drugie dziecko, powiedzmy, pochodzi z biednej, wielodzietnej rodziny. Musi samo jeździć do szkoły i pamiętać, żeby zrobić zadanie. Które będzie zaradniejsze i bardziej przystosowane do życia?
Jasne, że drugie.
Podobnie jest z przedsiębiorcami. W Niemczech przedsiębiorców się wspiera, mimo to często z nimi wygrywamy - kreatywnością, czujnością, pracowitością. Nauczyliśmy się funkcjonować w trudnych warunkach, mając ciągle z tyłu głowy, że rządzący mogą zaraz wprowadzić kolejne utrudnienie. I dzięki temu możemy stawać do uczciwej rywalizacji - a nawet ją wygrywać - z przedsiębiorcami z krajów bardziej przyjaznych dla biznesu.
Inna sprawa, że Polacy mają długą tradycję przechytrzania państwa.
Bo brak zaufania rodzi brak zaufania. Jeśli państwo nie ufa obywatelom, każe przedstawiać milion zaświadczeń, kontroluje - to obywatele nie ufają państwu i myślą, jak mogą je przechytrzyć. Prosty psychologiczny mechanizm. Podobnie jest w firmie. Jeśli chcemy, żeby pracownicy byli wobec nas lojalni i uczciwi, to też musimy być uczciwi wobec nich. Ufać im. Nie kontrolować nadmiernie. Mamy osiem biur handlowych w terenie. Ich pracownicy sami organizują sobie pracę - nikt ich fanatycznie nie rozlicza, nie sprawdza, o której przychodzą do pracy. Nikt nie kontroluje, ile dokładnie zużyli paliwa, nie montuje im w autach nadajników GPS. Ostatnio ktoś mnie pyta: Jak to, nie macie GPS-ów? To jak sprawdzacie pracowników? Odpowiedziałem, że nie sprawdzamy. Kolejne pytanie brzmiało: To nie boicie się, że was oszukają? Nie, nie boimy się tego. Bo prędzej będzie próbował oszukiwać pracownik firmy, która te nadajniki montuje - słyszałem historie, jak handlowcy zatrzymują się w jakimś miejscu i przez godzinę siedzą w aucie, jedząc kanapki albo śpiąc. Żeby wyglądało w systemie, że są na jakimś spotkaniu. Jak zastanawiam się nad Polską, naszym społeczeństwem i jego problemami, to nieufność uważam za jeden z najważniejszych.